Redes de influencia en las Organizaciones
Según Kanter, los aspectos estructurales de la organización ―la estructura de las oportunidades, la estructura del poder o la composición de los distintos grupos de individuos― condicionan el comportamiento de un colectivo. Así, la causa de la relativa falta de éxito de la mujer en el mundo corporativo no es el comportamiento individual de las mujeres, sino la estructura de las organizaciones donde trabajan. El progreso en ese campo ha de venir fundamentalmente del cambio de las organizaciones y no del cambio de las personas.
En un artículo posterior, «Power Failure in Management Circuits» (1994), Kanter describe dos tipos de capacidades estructurales como fuentes del poder productivo:
a) Acceso a recursos, información y soportes necesarios para el desarrollo de las tareas.
b) Conexión< con otras partes de la organización que faciliten la consecución de la necesaria cooperación.
Según su enfoque, las características de las ubicaciones en la red poseedoras en mayor medida de esas capacidades estructurales y, por tanto, con más potencial para otorgar poder e influencia serían:
La centralidad de la red: consiste en establecer redes de relaciones no formales para el desarrollo de tareas y de relaciones interpersonales.Ese poder se incrementa si la posición ocupa un lugar céntrico en los flujos de información esenciales del trabajo.Generalmente, los nuevos miembros de una organización tratan de incrementar su poder basándose en la estructura jerárquica, mientras que los más experimentados comprenden que las redes no formales pueden otorgar poder a individuos de cualquier nivel.
la flexibilidad: nuevas tareas pueden resultar más difíciles que las anteriores, y el que tenga la flexibilidad suficiente para adaptarse a ellas con eficiencia tendrá más poder. Como concluye Kanter, la flexibilidad, como potencialidad para ganar poder, depende de factores como:
a) la habilidad del individuo para adaptarse (preferentemente, anticiparse) a los cambios que se produzcan en su entorno;
b) su preparación y competencia para realizar sus actividades de manera diferente, o hacer cosas nuevas; y
c) un sistema y políticas de recompensa en la organización que estimulen y premien la innovación.
la visibilidad en la red de la organización: El propósito de la visibilidad es permitirle interactuar con el mayor número de personas influyentes, en la organización o en su entorno. La mejor forma de lograrla es el contacto directo. Los gestores inexpertos, frecuentemente, asumen que el prestigio ganado por un trabajo excelente implica automáticamente visibilidad
la relevancia: Una posición de poder se asocia con las actividades directamente relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organización, es decir, con su relevancia. Son las tareas que generan ventajas competitivas. En unos casos serán en el área de tecnología, en otros, ventas y marketing, investigación o desarrollo de productos.
En un artículo posterior, «Power Failure in Management Circuits» (1994), Kanter describe dos tipos de capacidades estructurales como fuentes del poder productivo:
a) Acceso a recursos, información y soportes necesarios para el desarrollo de las tareas.
b) Conexión< con otras partes de la organización que faciliten la consecución de la necesaria cooperación.
Según su enfoque, las características de las ubicaciones en la red poseedoras en mayor medida de esas capacidades estructurales y, por tanto, con más potencial para otorgar poder e influencia serían:
La centralidad de la red: consiste en establecer redes de relaciones no formales para el desarrollo de tareas y de relaciones interpersonales.Ese poder se incrementa si la posición ocupa un lugar céntrico en los flujos de información esenciales del trabajo.Generalmente, los nuevos miembros de una organización tratan de incrementar su poder basándose en la estructura jerárquica, mientras que los más experimentados comprenden que las redes no formales pueden otorgar poder a individuos de cualquier nivel.
la flexibilidad: nuevas tareas pueden resultar más difíciles que las anteriores, y el que tenga la flexibilidad suficiente para adaptarse a ellas con eficiencia tendrá más poder. Como concluye Kanter, la flexibilidad, como potencialidad para ganar poder, depende de factores como:
a) la habilidad del individuo para adaptarse (preferentemente, anticiparse) a los cambios que se produzcan en su entorno;
b) su preparación y competencia para realizar sus actividades de manera diferente, o hacer cosas nuevas; y
c) un sistema y políticas de recompensa en la organización que estimulen y premien la innovación.
la visibilidad en la red de la organización: El propósito de la visibilidad es permitirle interactuar con el mayor número de personas influyentes, en la organización o en su entorno. La mejor forma de lograrla es el contacto directo. Los gestores inexpertos, frecuentemente, asumen que el prestigio ganado por un trabajo excelente implica automáticamente visibilidad
la relevancia: Una posición de poder se asocia con las actividades directamente relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organización, es decir, con su relevancia. Son las tareas que generan ventajas competitivas. En unos casos serán en el área de tecnología, en otros, ventas y marketing, investigación o desarrollo de productos.
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| Fuente: Masesdifernte.com (http://www.masesdiferente.org/influencia-redes-sociales-no-depende-personas-influyentes/) |
Referencia:
Iribarren, J. L. (19 de Diciembre de 2017). Redes
de poder e influencia en las organizaciones. Obtenido de Instituto de Ingenieria
del Conociemiento:
http://www.iic.uam.es/rr-hh/redes-de-poder-e-influencia-en-las-organizaciones/
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